Cualquier grupo de seres humanos se rige por unas reglas encaminadas a la mayor eficacia de la relación, para obtener unos objetivos que son su razón de ser, y de esos objetivos cumplidos suelen derivarse unos logros accesibles desde los beneficios que producen los objetivos cubiertos, sean estos éticos, económicos, educativos o de cualquier otro tipo.
Pero, y conviene no perderlo de vista, el orden es este: eficacia, objetivos y logros. No importa en qué tipo de régimen ideológico quiera plantearse la relación, no importa en qué ámbito social se quiera analizar, los pasos del proceso colaborativo son siempre los mismos.
Pongamos, por poner un ejemplo, un hospital. Es más, consideremos que el hospital es público, para poder descartar de forma casi absoluta el factor económico, que, de todas formas, siempre tiene su parte.
El primer paso es la inversión. Hay que invertir en estructuras, que soporten la parte residencial de la actividad, adecuadas a su fin y objetivos, y una vez lograda la estructura debemos de equiparla con medios, medios materiales y medios humanos, que han de adecuarse al objetivo que se pretende.
Una vez todo preparado, formado el equipo humano y aceptadas las reglas, empieza la actividad propiamente dicha, es decir, aquella encaminada a lograr los objetivos pretendidos. Y estos objetivos, como ya hemos apuntado, dependen de la disposición de recursos suficientes para el desarrollo de la actividad y de la correcta organización de los medios humanos, es decir, de que cada persona actúe en el ámbito competencial en el que sea más productivo para la actividad y en el respeto de los entornos de actividad. Parece sencillo, pero no lo es, y la mayor parte de los fracasos vienen de la incomprensión de esta cuestión.
Cuando yo visito un hospital, con un problema de salud, no pretendo otra cosa que la eficacia del personal para tratar y resolver mi problema, y, aunque lo preferiría, una vez obtenido el resultado, mi salud, me da lo mismo si el celador, el médico, la enfermera, los auxiliares, los administrativos y los directivos se llevan bien o, cuando yo salgo de allí curado y contento, organizan desafíos a muerte por los pasillos. Han sido eficaces, en mi tratamiento, y han logrado objetivos, mi curación, y seguramente la obtención de ese objetivo llevará, convenientemente pasado a estadísticas, logros de inversión para un mejor equipamiento, becas para investigación, prestigio médico para el equipo, etc…
Hay mucha gente que reclama la relación simpática entre los miembros de un equipo como garantía de eficacia, pero esa relación, que sí ha de ser empática, y que de cara a clima de trabajo debería de ser cordial, solo importa que sea eficaz. Nadie va al trabajo a hacer amigos, que se pueden hacer, como tampoco va a hacer enemigos, que también se hacen.
La eficacia, esa diferencia entre un éxito, consecución de objetivos, y un fracaso, incapacidad para alcanzar los objetivos, solo se obtendrá de la capacidad de organización para que cada miembro del equipo haga la labor para la que está mejor dotado con la confianza del resto del grupo, que tendrá, a su vez, el mismo tratamiento por parte de los demás.
Si la enfermera pretende diagnosticar, el médico llevar la contabilidad, el celador intervenir en la dirección del hospital, y así sucesivamente, puede que la mayoría de los pacientes se vayan peor de lo que habían llegado. Si el equipo funciona, y cuanto mejor funcione, la comunicación entre los miembros será fluida y respetuosa, pero sabiendo cada uno cual es el ámbito competencial que les corresponde, y cuál es el punto en el que hay que permitir el trabajo ajeno para no provocar una caída de la función.
Al final, y tal como ya apuntaba al principio, nadie puede pretender unos logros sin antes haber alcanzado unos objetivos, y nadie puede pretender esos objetivos sin una eficacia en la gestión de los recursos. Por muy romántico que suene invertir los términos, la realidad se encargará de señalar el fracaso.
Y no quiero terminar esta breve, terriblemente breve, exposición sobre la cadena de función, sin dar una somera relación de los errores más frecuentes.
- Disparidad, o falta de claridad, de los objetivos a alcanzar
- Desorganización
- Reiteración del trabajo, que se produce cuando varias personas reclaman la misma función y se someten a un marcaje que bloquea la fluidez del trabajo
- Falta de medios para alcanzar los objetivos
- Falta de idoneidad de las personas para las funciones asignadas
- Incapacidad para delegar trabajo en otros.
- Bajo rendimiento, que impide alcanzar los objetivos al resto del grupo.
- Intentar usurpar las funciones ajenas por parte de personas no preparadas para ello.
- Proyectar los problemas de índole personal, ideológica, o de cualquier otro tipo externo a la labor a desarrollar, sobre el espacio laboral.
- Incapacidad para aceptar los méritos ajenos, o reconocer su aportación al grupo. Es aplicable, también, al que hace su trabajo sin contar con el resto del grupo, convirtiendo una tarea común en un logro personal.
- Enfrentamiento entre miembros del grupo sin dejar posibilidad al diálogo o al acuerdo.
Hay más, muchas más razones para un fracaso en un desarrollo colectivo de actividad. De hecho son muchos más los grupos que fracasan que los que triunfan.
Al final, el éxito de un trabajo colectivo, sea una empresa, una ONG, una cooperativa, o un grupo de autoayuda, no es otra cosa que la posibilidad de aprovechar una capacidad individual, para un logro común. Ahí es “ná”.
