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Neuroliderazgo

Francisco Javier Marín Mauri, doctor en psicología.- Experto en mediación ante conflictos sociales.

15 de julio de 2019

A MODO DE INTRODUCCION

En la mayor parte de las empresas competitivas españolas, el rol del líder dictatorial, excluyente y rígido pasó a los anales de la historia empresarial de este país. Cierto es, que aún existen empresas ancladas en plena segunda revolución industrial y claro, así les va. 

Las formas de liderazgo han ido evolucionando conforme lo ha hecho la empresa y, a su vez, estas lo han hecho conforme el concepto de trabajo también ha ido cambiando. De aquel concepto esclavista del imperio romano hasta nuestros días en que el trabajador se considera el principal activo de la empresa, ha llovido mucho. Esta concepción del trabajo, que se considera como una forma más de desarrollo personal del trabajador, ha ido revolucionando incluso los procesos productivos organizacionales. A pesar de ello, aún hay empresas que no han llegado a salir de las cavernas, empresas dirigidas curiosamente por personas jóvenes, que siguen creyendo en el dicho “la letra con sangre entra”. Estás empresas conciben la actividad productiva como una guerra en la que ellos, los directivos o los dueños, quieren vencer siempre. Esto provoca un error de percepción, ven al empleado no como un activo, sino como alguien que hay que controlar y dominar por encima de todo.

Toda esta concepción tumorífica para la economía de un país, aun existe para nuestra desgracia, en donde se usa el pisoteamiento de los derechos laborales como una forma más de control y de hacer competitiva a la empresa. De ahí que fuera el líder el que fuera el encargado de portar ese látigo para hacer que la gente trabajara sí o sí.

Por fortuna las cosas cambian porque cambian las personas y también lo hacen los conceptos y la lógica así como la coherencia, imperan allí donde se les deja imperar.

¿QUÉ ES EL NEUROLIDERAZGO?

 En 90 % del total de información que procesa nuestro cerebro y que utiliza en la toma de decisiones, lo hace en modo inconsciente. Lo que quiere decir, que sólo un 10% de nuestras decisiones las tomamos de forma consciente. De esta forma, de los 400.000  millones de bits por segundo que procesa nuestro cerebro, tan solo 2.000 millones lo hacen de forma consciente. Así pues, el neuroliderazgo consiste en aquellas capacidades investigadas por las neurociencias para hacer consciente aquella información procesada por nuestro cerebro de forma inconsciente.

Desde el año 2005 en que se acuñó este concepto ha ido evolucionando a la misma velocidad que lo han hecho las neurociencias en su investigación del funcionamiento cerebral, pero esta vez vinculando sus hallazgos al mundo de la empresa, con el fin de poder dirigir mejor a los empleados a través del neurolíder, quien debe mejorar su comprensión de la conducta de sus subordinados.

El líder formado en este tipo de gestión conoce el funcionamiento cerebral, veamos algunos ejemplos:

GESTIÓN DE LA MEMORIA Y LA EMOCIÓN

La forma de guardar nuestros recuerdos no es la misma siempre y depende del tipo de recuerdo que estemos archivando. No es lo mismo archivar y luego recuperar un recuerdo de una fecha, o la matrícula de un vehículo que el aroma de un café o lo que sentimos con el nuestro primer beso. No se guarda igual el recuerdo emotivo que el recuerdo cognitivo.

 Así pues, la presencia de un recuerdo de tipo emocional es más fácil de vivenciar de nuevo que un recuerdo de tipo racional o cognitivo, ya que éste primer tipo de recuerdo dura más en el tiempo. Extrapolado al mundo de la empresa y del liderazgo, nuestra forma de relacionarnos con nuestros compañeros de trabajo está en función no de lo que pesamos sobre ellos, de nuestras creencias, sino del conjunto de emociones que nos produce por el número de ocasiones que hemos interactuado con ese compañero más atrás, aunque sea más difícil recordar los asuntos que tratamos en aquellas reuniones. Se tiende pues a recordad mejor aquellos contenidos de encuentros que se han desarrollado en tono emocional agradable y positivo.

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